快修，最多等二十分钟。”然后亲自带他坐下，倒了杯水。

李承恩推门进去时，没人注意到他。他走到柜台后站着，只点了点头。

晚上例会，他又把人召集起来。

“今天的事我看了。”他说，“客户没投诉，单子没积压，新人也没慌。说明一件事——我们不缺人，缺的是带头的人。”

他看向戴眼镜的技工：“你今天做得不错。但有一点，别什么事都自己干。你是主管，不是多干一份活的员工。该分出去的，就要分。”

那人点点头，脸微微发红。

“接下来，每周两个晚上加训。”李承恩说，“内容不多，就三件事：怎么听懂客户想要什么，怎么安排活不乱，遇到吵闹怎么稳住场面。”

赵铁柱插话：“我来演那个发火的，你们练怎么应付。”

大家都笑了。

第一次培训当晚就开始。店关了门，灯还亮着。李承恩站在前面讲，赵铁柱配合演。他装成一个脾气大的中年男人，说修了三次都没好，要退钱，还要去举报。

第一个上台应对的骨干声音发抖，说了两句就说不下去。李承恩打断：“你不用说服我，你要让我觉得你在听。先说‘您说得对’，再问他哪里不满意。”

那人重新开始，这次说完，赵铁柱居然点头：“行，这话听着顺耳。”

第二次演另一个场景。客户说机器坏了是因为上次修得不好，要求免费重修。骨干没急着解释，而是翻开记录本，找出上次维修编号和签字，一页页说明流程。

“你看，当时换了两个零件，您也签了字。”他说，“如果这次还是不行，我们可以再查，但不能说上回是错的。”

李承恩在旁边说：“对。不说错，也不硬顶。把事实摆出来，让他自己想。”

两场演练结束，三人都出了汗。结束后没人离开，围在桌旁讨论怎么分工更合理。

一周后，值班主管制度正式运行。每天早上开门前，主管先到店，查看前一天完成情况和当天预约。墙上挂了新白板，分三栏：已接单、待处理、已完工。每完成一项，就在上面划掉。

有一次中午，一位会员冲进来，说洗衣机修完两天又坏了，怀疑他们糊弄人。李承恩不在，赵铁柱正在拆电机。值班主管立刻上前，先道歉，请客户坐下，调出上次维修记录，又让另一名员工当场拆机检查。

发现是排水阀老化，不在保修范围。但主管说只收零件费，人工不要钱。客户脸色缓和下来，最后说：“你们这么办事