，其余董事均投赞成票（K、L、M、朱自诚、叶伟、郑浩、张强并非董事不参与投票）。

得出一号决议：从去年的红利中拿出一千二百五十万人民币作为首席官团队的奖励。

萧遥：那好，现在开始第二个议题，也就是东方集团的中长期发展规划。各位有什么建议？

陈天槐：我已经做出了一份十年计划。东方集团近期应该继续进行扩张并购。在五年内，令东方集团的总资产达到8000亿美元，争取在第十年，令集团的总资产达到30000亿。

董事I：我有一个问题。具我所知，全球跨国公司并购有六分之五是失败的，原因主要在于并购过程中以及并购之后由于多元化文化背景下的磨擦、碰撞很容易造成各种管理危机。去年一年的时间里，东方投资公司旗下直系和旁系公司及其子公司一共增加了573家。这些新近加入东方集团的公司当中，大至资产多达66.4亿元的华北运输集团，小至注册资本仅有50万元的华中光谷高新科技开发有限公司。我想知道，在完成收购之后，那些人事冲突、观念冲突以及企业文化冲突准备怎么解决？

陈天槐：事实上，我们并不打算强行改变新公司原先的企业文化，无论“精益求精”、“以人为本”或者“人人平等，事事求简”，这些原有的企业文化都仍旧保留。但新公司必须接受集团的母文化“信任”。这种信任不仅体现在东方集团员工相互之间信任，对上级信任，对集团信任，还必须表现为购买者对东方集团信任，对“东方”这个品牌信任。文化推广方面，由集团的首席文化官郑浩负责，下面请他向各位进行详细介绍。

郑浩：为了使集团内部充分接受“信任”文化，集团将实行一系列的内部福利制度：对职工的住宅、休假、婚丧嫁娶、生老病死等各种家庭事务加以关心，乃至对职工家属、子女统统给予福利待遇。这样做，可以让员工产生“有了集团的繁荣才有从业员幸福”的想法，使大家在集团这个“命运共同体”内有福同享，有难同当。这种福利制度的实质就是将雇佣关系和劳资关系亲情化，将劳资双方的对立变为协作关系。

董事D：打断一下。扩大员工的福利范围，大概需要增加多少支出？

郑浩：根据目前集团的员工规模，大概需要增加3.73亿元的支出吧……至于说集团文化的对外推广，我希望能够在广告方面加大投资力度，这是计划书。

（周雪凝将一叠文件分发给各位董事。独立董事们边看边小声交流起来。十分钟后……）